Make or Buy Entscheidung: Wann ist Outsourcing billiger als das eigene Personal?

Die Frage „Make or Buy“ gehört zum Standardrepertoire jedes Chief Operating Officers. Meistens wird sie auf eine simple Kalkulation reduziert: Sind die Gesamtkosten für einen internen Mitarbeiter höher oder niedriger als der Stundensatz eines externen Dienstleisters? Diese Perspektive ist jedoch gefährlich kurzsichtig. In einer Wirtschaft, die von Lieferkettenbrüchen, technologischen Sprüngen und unvorhersehbaren Krisen geprägt ist, erschöpft sich die Antwort längst nicht mehr in einer reinen Kostenbetrachtung. Der klassische Ansatz, alles auf die Fokussierung des Kerngeschäfts zu reduzieren, greift zu kurz.

Die wahre strategische Dimension der Make-or-Buy-Entscheidung liegt woanders. Es geht nicht primär darum, ob Outsourcing billiger ist, sondern darum, wie es ein Unternehmen agiler, flexibler und widerstandsfähiger macht. Der entscheidende Hebel ist die strategische Variabilisierung von Fixkosten und der gezielte Risikotransfer. Statt sich zu fragen „Was kostet es?“, sollte die Leitfrage lauten: „Welches Risiko eliminieren oder reduzieren wir durch diese Partnerschaft?“. Es geht um die Schaffung eines robusten Ökosystems aus internen Kompetenzen und externen Spezialisten, das auch unter Druck funktioniert.

Dieser Leitfaden verlässt bewusst die ausgetretenen Pfade der reinen Kostenvergleiche. Stattdessen beleuchten wir die kritischen Aspekte, die in der Praxis über Erfolg oder Misserfolg entscheiden: von der Vermeidung gefährlicher Abhängigkeiten über die rechtssichere Vertragsgestaltung bis hin zur Absicherung gegen externe Schocks. So wird aus einer taktischen Kostenfrage ein mächtiges Instrument zur Steigerung der organisatorischen Resilienz.

Dieser Artikel führt Sie durch die entscheidenden strategischen Überlegungen, die eine moderne Make-or-Buy-Entscheidung ausmachen. Die folgende Übersicht zeigt die Themen, die wir detailliert beleuchten, um Ihnen eine fundierte Entscheidungsgrundlage zu bieten.

Vendor Lock-in: Wie Sie verhindern, dass Sie von Ihrem Software-Anbieter erpressbar werden

Der erste Schritt zur strategischen Auslagerung, insbesondere im IT-Bereich, birgt eines der größten Risiken: den Vendor Lock-in. Diese Abhängigkeit von einem einzigen Anbieter entsteht oft schleichend und manifestiert sich erst, wenn es zu spät ist – bei Preiserhöhungen, schlechtem Service oder einer Änderung der Produktstrategie des Anbieters. Die Sorge davor scheint zwar abzunehmen – hielten 2019 noch 53% der Unternehmen die Vermeidung für essenziell, waren es 2022 laut einer Statista-Erhebung nur noch 47% –, doch die Gefahr wird subtiler. Es geht nicht mehr nur um proprietäre Software, sondern um ganze Ökosysteme und Cloud-Plattformen.

Eine proaktive Strategie zur Wahrung der digitalen Souveränität ist daher unerlässlich. Der Schlüssel liegt darin, von Anfang an auf Exit-Fähigkeit zu achten. Bevor Sie einen Vertrag unterzeichnen, müssen Sie die Frage beantworten: „Wie kommen wir hier wieder raus und zu welchen Kosten?“ Setzen Sie konsequent auf offene Standards, dokumentierte APIs und standardisierte Datenformate. Proprietäre Technologien sollten ein klares Warnsignal sein. Ein potenzieller Partner, der den Datenexport erschwert oder intransparent bepreist, ist kein Partner, sondern ein potenzieller Erpresser.

Ein hervorragendes Beispiel für die praktische Umsetzung dieser Philosophie ist das deutsche Unternehmen STACKIT. Durch den konsequenten Einsatz von Open-Source-Technologien wie Kubernetes und MariaDB wird die technologische Abhängigkeit minimiert. Gepaart mit transparenten Pay-per-Use-Modellen und der Datenverarbeitung ausschließlich in Rechenzentren in Deutschland oder Österreich, wird eine hohe digitale Souveränität gewährleistet. Dies zeigt, dass es möglich ist, die Vorteile von Cloud-Diensten zu nutzen, ohne die Kontrolle abzugeben.

SLA verhandeln: Worauf Sie achten müssen, damit der Dienstleister auch liefert, wenn es brennt

Haben Sie einen potenziell passenden Partner identifiziert, beginnt die entscheidende Phase: die Verhandlung des Service Level Agreements (SLA). Ein SLA ist mehr als nur eine Liste von Kennzahlen; es ist das Herzstück des Risikotransfers. Hier definieren Sie exakt, welche Leistung Sie einkaufen und was passiert, wenn diese Leistung nicht erbracht wird. Ein vages SLA ist wertlos. Es muss präzise, messbar und sanktionierbar sein. Definieren Sie Reaktions- und Lösungszeiten nicht pauschal, sondern nach Kritikalität der Geschäftsprozesse. Der Ausfall eines produktiven Systems erfordert eine andere Reaktion als ein Problem mit der Archivierungssoftware.

Ein zentraler, oft übersehener Punkt ist die rechtliche Einordnung des Vertrags in Deutschland. Hier muss klar zwischen einem Dienst- und einem Werkvertrag unterschieden werden, da dies die Durchsetzbarkeit des SLAs massiv beeinflusst. Während beim Dienstvertrag nur ein „Bemühen“ geschuldet wird, ist es beim Werkvertrag ein „konkreter Erfolg“.

Die folgende Tabelle zeigt die kritischen Unterschiede, die jeder COO kennen muss, um die Haftungsgrundlage korrekt zu gestalten. Eine Analyse, basierend auf der deutschen Rechtspraxis, verdeutlicht die Tragweite der Entscheidung.

Ebenso wichtig sind klare Eskalationspfade und Vertragsstrafen (Pönalen). Legen Sie fest, wer wann informiert wird und welche Konsequenzen eine Nichterfüllung hat. Aber Vorsicht bei der Gestaltung der Strafen. Wie der Bundesgerichtshof in Deutschland wiederholt geurteilt hat, gibt es klare Grenzen.

Vertragsstrafen in AGBs, die 5% des Auftragswertes übersteigen, sind generell unwirksam.

– Bundesgerichtshof Deutschland, Rechtsprechung zu B2B-Vertragsstrafen

Eine gut strukturierte Eskalationsmatrix ist unerlässlich, um im Krisenfall schnell und geordnet handeln zu können, ohne in operative Hektik zu verfallen. Sie definiert, welche Stufe der Hierarchie bei welcher Art von Störung eingreift.

Diese visuelle Hierarchie verdeutlicht, wie Zuständigkeiten klar verteilt werden können. So stellen Sie sicher, dass der Druck bei Nichterfüllung systematisch an der richtigen Stelle im Partnerunternehmen ankommt. Ein gutes SLA ist somit Ihr operatives Schutzschild und ein zentrales Instrument zur Steuerung des ausgelagerten Risikos.

Einkaufsgemeinschaften: Wie kleine Firmen Einkaufskonditionen wie Konzerne bekommen

Die „Buy“-Entscheidung muss nicht zwangsläufig bedeuten, eine 1:1-Beziehung mit einem einzelnen großen Anbieter einzugehen. Ein strategisch kluger Weg, um die Vorteile der Auslagerung zu nutzen und gleichzeitig die Verhandlungsmacht zu erhöhen, führt über Einkaufsgemeinschaften und Verbundgruppen. Dieses Modell ist im deutschen Mittelstand tief verwurzelt und ein Paradebeispiel für ein funktionierendes Partnerschafts-Ökosystem. Statt alleine zu verhandeln, bündeln Unternehmen ihre Nachfrage und treten gegenüber Lieferanten als Großeinkäufer auf. Dies führt zu besseren Preisen, aber auch zu professionelleren Rahmenverträgen und SLAs.

Die Dimension dieses Effekts in Deutschland ist beeindruckend. Nach Angaben des Mittelstandverbunds ZGV sind derzeit rund 230.000 mittelständische Unternehmen in 310 Verbundgruppen aus 45 Branchen organisiert. Diese Bündelung von Einkaufsvolumen schafft eine Marktmacht, die es einem einzelnen KMU ermöglicht, Konditionen zu erzielen, die sonst nur Konzernen vorbehalten sind. Der Nutzen geht jedoch weit über reine Preisverhandlungen hinaus. Diese Netzwerke dienen oft als Plattform für den Wissensaustausch über Lieferantenqualität, neue Technologien und Best Practices im Prozessmanagement.

Ein prominentes Beispiel für die Kraft solcher Netzwerke ist der Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. (BME). Mit über 9.750 Mitgliedsunternehmen, die ein jährliches Beschaffungsvolumen von 1,25 Billionen Euro repräsentieren, ist der BME weit mehr als eine Einkaufsgemeinschaft. Er agiert als Wissensnetzwerk, das durch 38 Regionalverbände und unzählige Fachveranstaltungen den Austausch von Erfahrungen fördert. Die Teilnahme an solchen Verbänden ist eine strategische Investition in die Optimierung der eigenen „Buy“-Prozesse. Man kauft nicht nur günstiger ein, sondern lernt auch, wie man besser einkauft.

Bei der Auswahl der richtigen Einkaufsgemeinschaft ist jedoch eine sorgfältige Prüfung geboten. Achten Sie auf die Branchenspezialisierung, die Rechtsform (z.B. eG vs. GmbH wegen Haftung und Mitbestimmung), versteckte Gebühren und mögliche Bezugszwänge. Ein Austritt sollte jederzeit zu fairen Bedingungen möglich sein, um nicht in eine neue Form der Abhängigkeit zu geraten.

VA für administrative Aufgaben: Wie Sie sich als Chef den Rücken für 20 €/Stunde freihalten

Nicht jede „Buy“-Entscheidung betrifft komplexe IT-Systeme oder ganze Produktionsketten. Eine der effizientesten Methoden zur strategischen Variabilisierung von Fixkosten beginnt im Kleinen: bei administrativen und repetitiven Aufgaben. Die Beauftragung einer Virtuellen Assistenz (VA) ist ein perfektes Einstiegsmodell, um die Vorteile des Outsourcings zu testen und die eigene Führungsebene gezielt zu entlasten. Für Stundensätze, die oft zwischen 20 und 40 Euro liegen, können Tätigkeiten wie Termin- und Reisekoordination, vorbereitende Buchhaltung, Datenpflege oder Social-Media-Management ausgelagert werden.

Der finanzielle Hebel ist offensichtlich: Anstatt eine Vollzeit- oder Teilzeitkraft mit allen Lohnnebenkosten, Sozialabgaben, Urlaubsansprüchen und dem Verwaltungsaufwand eines Angestelltenverhältnisses zu beschäftigen, kaufen Sie nur exakt die Stunden ein, die Sie benötigen. Dies schafft maximale Flexibilität und wandelt einen fixen Kostenblock in eine vollkommen variable Ausgabe. Der wahre Gewinn liegt jedoch in der freigesetzten Managementkapazität. Jede Stunde, die ein COO nicht mit administrativer Arbeit verbringt, ist eine Stunde, die in strategische Prozessoptimierung, Marktanalyse oder Mitarbeiterführung investiert werden kann.

Allerdings birgt dieses Modell in Deutschland spezifische rechtliche Fallstricke, die unbedingt beachtet werden müssen. Die größte Gefahr ist die Scheinselbstständigkeit. Wenn eine VA weisungsgebunden ist, fest in Ihre Betriebsorganisation eingegliedert wird und keine eigenen Betriebsmittel nutzt, kann die Deutsche Rentenversicherung das Vertragsverhältnis als sozialversicherungspflichtige Beschäftigung einstufen. Die Folge sind teure Nachzahlungen. Ebenso ist bei Zugriff auf personenbezogene Daten (z.B. Kundendaten im CRM) ein Auftragsverarbeitungsvertrag (AVV) nach DSGVO zwingend erforderlich.

Die Entscheidung für einen VA gegenüber einem Minijobber ist daher nicht nur eine Kostenfrage. Während der Minijobber direkter steuerbar ist, bietet der VA eine höhere Flexibilität und oft spezialisierteres Wissen, erfordert aber eine saubere vertragliche Abgrenzung, um rechtliche Risiken zu vermeiden. Der Schlüssel zum Erfolg liegt in einer klaren, projektbasierten Beauftragung und der Wahrung der unternehmerischen Selbstständigkeit des Dienstleisters.

White-Label-Lösungen: Wie Sie Ihr Produktportfolio erweitern, ohne selbst zu entwickeln

Eine der fortgeschrittensten Formen der „Buy“-Strategie ist der Einsatz von White-Label- oder Private-Label-Lösungen. Anstatt eine Dienstleistung oder ein Produkt von Grund auf selbst zu entwickeln („Make“), kauft man eine fertige Lösung von einem spezialisierten Anbieter und vertreibt sie unter der eigenen Marke. Dieser Ansatz ermöglicht eine extrem schnelle Markteinführung und die Erweiterung des eigenen Portfolios, ohne in teure und langwierige Forschungs- und Entwicklungszyklen investieren zu müssen. Sie nutzen die Expertise und Skaleneffekte eines Dritten und konzentrieren sich auf Ihre Kernkompetenzen: Marketing, Vertrieb und Kundenbeziehung.

Dieser strategische Hebel ist besonders in der Software- und Finanzdienstleistungsbranche verbreitet, aber auch in vielen anderen Bereichen anwendbar. Sie können Ihr Angebot diversifizieren, neue Kundensegmente erschließen und auf Markttrends reagieren, ohne die eigene Organisation mit neuem Personal und Know-how-Aufbau zu belasten. Es ist die ultimative Form der Variabilisierung von Entwicklungskosten.

Doch dieser elegante Weg birgt eine erhebliche rechtliche Verantwortung. Im deutschen Rechtsraum wird derjenige, der sein Logo auf ein Produkt klebt, selbst zum Hersteller – mit allen Konsequenzen. Diese Regelung ist im Produkthaftungsgesetz unmissverständlich verankert.

Nach § 4 ProdHaftG haftet der Quasi-Hersteller, der seinen Namen auf dem Produkt anbringt, wie ein tatsächlicher Hersteller.

– Deutsches Produkthaftungsgesetz, § 4 ProdHaftG – Haftung des Quasi-Herstellers

Das bedeutet, Sie übernehmen die volle Haftung für Produktfehler, selbst wenn diese vom eigentlichen Entwickler verursacht wurden. Eine umfassende Due Diligence des White-Label-Anbieters ist daher kein optionaler Schritt, sondern eine zwingende Notwendigkeit zum Risikomanagement. Prüfen Sie nicht nur die technische Qualität der Lösung, sondern auch die finanzielle Stabilität, die Zertifizierungen (z.B. ISO 9001, „IT-Sicherheit made in Germany“) und vor allem die vertraglichen Regelungen zu Haftungsfreistellungen und Nutzungsrechten, insbesondere nach Vertragsende. Eine sorgfältige Auswahl des Partners ist der Schlüssel, um die strategischen Vorteile zu realisieren, ohne unkalkulierbare Risiken einzukaufen.

Unternehmensberatung für den Mittelstand: Investition oder Geldverschwendung?

Die Entscheidung, externe Expertise einzukaufen, ist die Meta-Ebene der Make-or-Buy-Frage. Lohnt es sich, für teures Geld einen Berater zu engagieren, der einem sagt, wie man das eigene Geschäft besser machen kann? Für viele mittelständische Unternehmen ist die Antwort unklar, die Angst vor hohen Tagessätzen und praxisfernen Power-Point-Präsentationen groß. Die Frage „Investition oder Geldverschwendung?“ lässt sich nur beantworten, wenn der Einkauf von Beratungsleistung wie jede andere strategische Beschaffung behandelt wird: mit klaren Zielen, messbaren KPIs und einem Fokus auf den Return on Investment (ROI).

Eine gute Beratung ist keine Ausgabe, sondern eine Investition in Prozessoptimierung, Effizienzsteigerung oder strategische Neuausrichtung. Der Schlüssel liegt darin, den Erfolg messbar zu machen. Bevor Sie einen Berater engagieren, müssen Sie den Ist-Zustand quantifizieren und klare, ambitionierte, aber realistische Soll-Zustände definieren. Ein Berater, der sich nicht auf die Messung seines eigenen Erfolgs einlässt, ist ein Warnsignal.

Die folgende Tabelle skizziert, wie der ROI von Beratungsleistungen systematisch erfasst werden kann. Dies wandelt eine gefühlte Verbesserung in eine harte, betriebswirtschaftliche Kennzahl um und rechtfertigt die Investition.

Für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) in Deutschland gibt es zudem attraktive Fördermöglichkeiten, die die finanzielle Hürde senken. Das BAFA-Programm „Förderung unternehmerischen Know-hows“ ist hier ein zentrales Instrument. Es unterstützt KMU mit Zuschüssen von bis zu 80% der Beratungskosten (maximal 3.200 €). Die Antragstellung muss online vor Beratungsbeginn erfolgen und es sind nur Berater förderfähig, die bei der BAFA akkreditiert sind. Dies stellt nicht nur eine finanzielle Entlastung dar, sondern dient auch als erstes Qualitätsmerkmal für die Auswahl des Beraters. So wird aus einer potenziellen Geldverschwendung eine geförderte, ROI-getriebene Investition in die eigene Wettbewerbsfähigkeit.

Logistik-Kosten im Griff: Warum „Just-in-Time“ in Krisenzeiten zum teuren Bumerang wird

Die Logistik ist der physische Arm der Make-or-Buy-Strategie und ein Bereich, in dem eine reine Kostenfokussierung katastrophale Folgen haben kann. Jahrzehntelang galt die „Just-in-Time“-Produktion (JIT) als Goldstandard der Effizienz. Minimale Lagerhaltung senkte die Kapitalbindung und die Lagerkosten – eine scheinbar perfekte „Buy“-Strategie, bei der man sich auf die pünktliche Lieferung von Zulieferern verlässt. Die Krisen der letzten Jahre – von der Pandemie bis zu geopolitischen Konflikten – haben die Achillesferse dieses Modells brutal offengelegt. Eine einzige Störung in der Lieferkette kann ganze Produktionen lahmlegen und die ursprünglichen Einsparungen um ein Vielfaches übersteigen.

Die neue Maxime lautet daher organisatorische Resilienz statt reiner Effizienz. Dies bedeutet einen Paradigmenwechsel von „Just-in-Time“ zu „Just-in-Case“. Strategische Pufferlager für kritische Komponenten sind keine Verschwendung mehr, sondern eine Versicherung gegen teure Produktionsausfälle. Die Make-or-Buy-Frage stellt sich hier neu: Welche Komponenten sind so kritisch, dass wir eine eigene (oder zumindest eine redundant ausgelegte) Lagerhaltung („Make“) benötigen, und wo können wir weiterhin auf externe Logistikpartner („Buy“) setzen?

Die Anfälligkeit deutscher Lieferketten zeigt sich exemplarisch am Niedrigwasser des Rheins. Dieses wiederkehrende Naturereignis führt regelmäßig zu massiven Engpässen, da die Ladekapazität der Binnenschiffe um bis zu 70% sinken kann. Die Transportkosten für die verbleibende Kapazität können sich verdreifachen. Unternehmen, die hier ausschließlich auf eine JIT-Anlieferung per Schiff setzen, stehen vor einem unkalkulierbaren Risiko. Eine intelligente Strategie kombiniert hier verschiedene Ansätze: Aufbau regionaler Pufferlager, Diversifizierung der Transportwege (Schiene, LKW) und engere Partnerschaften mit Logistikdienstleistern, um Kapazitäten frühzeitig zu sichern.

Das immense Volumen verdeutlicht die Relevanz: Allein die Mitglieder des BME (Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V.) bewegen ein jährliches Beschaffungsvolumen von 1,25 Billionen Euro, was knapp einem Drittel des deutschen BIP entspricht. Eine Störung in diesem System hat weitreichende Konsequenzen. Die moderne Logistikstrategie ist daher ein Balanceakt zwischen Kostenoptimierung und dem bewussten Aufbau von Redundanzen zur Steigerung der Resilienz.

IT-Consulting für Nicht-Techies: Wie Sie verhindern, dass IT-Dienstleister Ihnen unnötige Hardware verkaufen

Der Einkauf von IT-Dienstleistungen ist für viele COOs eine Blackbox. Die Informationsasymmetrie zwischen dem Dienstleister und dem „Nicht-Techie“ auf Kundenseite ist enorm und schafft ein Einfallstor für überteuerte oder unnötige Investitionen. Die Aussage „Ohne diese neuen Server geht gar nichts mehr“ ist schwer zu überprüfen und führt oft zu Ausgaben, die mehr dem Umsatz des IT-Hauses dienen als der Effizienz des Kunden. Hier geht es um die kritische Fähigkeit, eine „Buy“-Entscheidung in einem Bereich mit hoher Fachkomplexität und geringer eigener Expertise zu steuern.

Der wirksamste Schutzmechanismus ist, den Fokus vom „Was“ auf das „Warum“ zu lenken. Fordern Sie statt technischer Spezifikationen eine nachvollziehbare TCO-Berechnung (Total Cost of Ownership), die alle Kosten über den Lebenszyklus einer Anschaffung abbildet. Hinterfragen Sie vage Versprechen wie „zukunftssicher“ und lassen Sie sich den konkreten Business Case erklären: Welcher Prozess wird wie viel schneller, sicherer oder günstiger durch die vorgeschlagene Maßnahme? Ein seriöser Berater kann dies klar darlegen.

Folgende „rote Flaggen“ sollten bei Ihnen sofort die Alarmglocken läuten lassen:

• Vage Versprechen wie „zukunftssicher für 10 Jahre“ werden gemacht, ohne die Annahmen dahinter zu erläutern.
• Druck wird aufgebaut mit Aussagen wie „ohne diese Server geht bald gar nichts mehr“, ohne eine Zweitmeinung zuzulassen.
• Eine detaillierte Total Cost of Ownership (TCO)-Berechnung wird verweigert oder ist unvollständig.
• Sicherheitsversprechen bleiben unklar und werden nicht durch konkrete Maßnahmen oder Zertifikate belegt.
• Es werden überdimensionierte Lösungen vorgeschlagen, ohne vorher eine genaue Bedarfsanalyse Ihrer tatsächlichen Workloads durchgeführt zu haben.

Darüber hinaus können Sie die Gesetzgebung als mächtiges Argumentationswerkzeug nutzen, insbesondere in Deutschland. Ein IT-Rechtsexperte rät, den Spieß umzudrehen:

Die DSGVO und das BDSG können als Argumentationshilfe dienen: Fordern Sie den Berater auf, genau zu begründen, warum eine bestimmte Hardware-Anschaffung für die datenschutzkonforme Verarbeitung zwingend notwendig ist.

– IT-Rechtsexperte, Leitfaden zur DSGVO-konformen IT-Beschaffung

Dieser Ansatz verlagert die Beweislast zum Dienstleister. Die Steuerung externer IT-Experten erfordert somit weniger technisches Detailwissen, sondern vielmehr ein stringentes kaufmännisches und prozessorientiertes Vorgehen. Es geht darum, die richtigen Fragen zu stellen und auf messbaren Ergebnissen zu bestehen, um die digitale Souveränität zu wahren.

Die hier vorgestellten Strategien zur Risikominimierung und Prozessoptimierung sind der erste Schritt. Der nächste ist die Anwendung dieser Prinzipien auf Ihre spezifische Unternehmenssituation. Führen Sie eine systematische Analyse Ihrer Prozesse durch, um zu identifizieren, wo die strategische Variabilisierung von Kosten den größten Hebel für Ihre Resilienz bietet.